保时捷中国经销商网络正进入深度收缩周期，峰值时期曾达150家，2025年末已缩减至114家，2026年的压减目标为80家。保时捷对外只轻描淡写抛出“质大于量”的说辞，线下门店接连关停的现实，却藏着品牌不愿摊开的渠道底牌。山东济宁、江苏淮安、广西南宁兴宁三家门店6月底全面终止经销，芜湖只留售后维持运转，更早之前郑州、贵阳展厅因资金链断裂停业。细数下来，本轮被清退或出现经营风险的网点，大多分布在非核心消费城市，以及区域经销商集团抗风险能力偏弱的市场。
保时捷清退下沉网点
国内豪华车市场高速扩张期，保时捷渠道同步下沉扩容，不少区域经销商集团借助高杠杆拿地建店、批量备货，经营周转高度绑定新车销售回款。可国内市场新车销量连续四年走低，入门车型终端优惠越放越大，单台车利润不断缩水，别说盈利了，就连现金流都正在承受巨大压力。东安集团旗下多家门店撑不住资金周转，直接停业、扣留车主车辆合格证，便是早年野蛮扩张埋下金融隐患的集中爆发。
一二线门店不愁高净值客群，911、卡宴这类高溢价车型不愁销路，二手车置换、个性化改装、长期高端维保又能持续补充营收；下沉市场消费基数有限，到店客户大多只看Macan、718入门车型，走的是薄利多销的模式，一旦市场遇冷便毫无缓冲空间。持续亏损的弱势门店继续留存，只会埋下集体暴雷的隐患。保时捷主动收回经销权、清理低效网点，某种意义上来说是提前剔除高负债、抗风险能力差的合作方，避免大规模车主维权损伤品牌形象。这颇有些当年杜月笙尿壶理论的意味。
大刀阔斧精简网点，本质是保时捷重新划分客群圈层。规划中的80家渠道规模将更聚焦核心一线、强二线城市及重点区域消费市场，不再追求全域下沉的广覆盖。主动收缩下沉市场的渠道覆盖，同步收紧区域批售配额，避免低线市场经销商为冲量无序降价，以此稳住全国终端价格体系。
这套渠道收缩逻辑，和品牌高层在股东大会表态的“哪怕减少销量，也要守住盈利”完全契合，舍弃下沉市场增量，死守豪华品牌定价权与利润底盘，是如今保时捷应对行业寒冬最现实的选择。
电动化业务全面降重
过去很长一段时间，保时捷在电动化领域坚持重投入路线，以自研+合资模式布局动力电池，自建高功率尊享充电网络，同步加码车载电子研发，对外还投资Rimac、布加迪合资公司等电动超跑资产，试图搭建覆盖核心技术到终端补能的自有生态。
然而理想很美好，现实很骨感。2025年财报显示销售利润同比暴跌92.7%，外界常将下滑完全归咎于39亿欧元的特殊支出，但即便刨除这笔一次性费用，集团主营业务的盈利颓势同样显著，背后是长期积累的结构性矛盾。支撑保时捷数十年高盈利的燃油跑车、中大尺寸SUV，市场需求逐年走弱，电动车型又很难在短时间内扛起利润大旗，新旧产品梯队的盈利断层，才是拖累收益的根本。
燃油车经数十年发展，成本摊薄充分、单车盈利空间丰厚；现阶段电动车受电池成本、研发摊销拖累，同价位车型的盈利能力远不及燃油车。叠加中国市场豪华品牌受到中国新能源品牌的冲击，销量收缩和单车毛利下滑双向施压，就算剔除所有一次性特殊支出，保时捷的盈利曲线依旧很难好看。
从经营角度来看，保时捷叫停了Cellforce自研电池项目、电动自行车业务、车辆IT部门，内部底层软硬件自研团队直接裁撤；对外出售所持布加迪-Rimac合资、Rimac集团股权，不再持续为外部电动项目输送长期资金。组织层面的调整更为激进，董事会精简部门、单次重组裁撤五百余人，未来数年全球合计削减3900个岗位，覆盖职能、研发、生产及子公司等多个板块，其中边缘电动化业务团队、自建充电运维团队是本轮精简的重点方向之一。
曾经投入重金搭建的自有高功率充电网络早已陆续停运，和内部技术团队裁撤形成呼应。往后保时捷将收缩非核心自研项目，核心三电、整车平台仍保留自主研发主导权，补能、非核心车载软件等环节将更多依托外部合作，大幅压缩重资产投入规模。压缩电动转型的固定投入，快速修复报表利润率，这套轻资产外包方案，成了集团当下平衡盈亏最务实的选择。
百姓评车
从渠道网络的梯度清退，到电动化业务的全线减重，保时捷正在完成一次从“扩张型增长”到“防御型盈利”的战略转向。所有裁撤与剥离动作，本质上都是在为燃油车时代的扩张后遗症买单，同时为电动化转型的阵痛期筑牢安全垫。
站在财务逻辑上，这是务实的选择。但放在产业周期的维度看，主动收缩下沉市场的用户入口、收窄前沿技术的投入边界，也意味着保时捷主动让出了电动化时代的竞争先手。豪华品牌的护城河，从来不止于当下的账面利润，更在于对下一代消费市场的掌控力。
这道收缩与进取的选择题，保时捷选了前者，而代价终将在更长的周期里慢慢显现。
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